Das System Tankstelle

Mit Knebelverträgen beutet British Petroleum seine Pächter aus. Einer redet Klartext.

Richard Fuchs

Diese Recherche wurde durch den Reportagen-Recherchefonds finanziert.

«Die Eins? 69.50 Euro, bitte», sagt Manfred L.* Der Kunde zückt die EC-Karte, drückt sie in den Kartenleser. «Kleinen Augenblick, bitte», ergänzt der Tankstellenpächter. «Jetzt nochmal anders herum.» Dann übernimmt das Rattern des Kartenlesegeräts den Dialog, für einige Sekunden scheint die Welt am Tankstellen-Tresen stillzustehen. Der Kunde dankt, wortlos. Der Tankwart ruft: «Einen schönen Tag noch!»

Acht Jahre lang ist das Manfred L.s Leben. Ein Leben, das ihn erst glücklich macht und dann an den Rand seiner Existenz bringt. Dabei begann alles so harmlos, mit einem kleinen, unscheinbaren Inserat, auf das Manfred L. im Internet stösst. Die Aral AG, die deutsche Tochtergesellschaft des britischen Mineralölgiganten British Petroleum (BP), sucht motivierte, selbständige und vor allem gut ausgebildete Pächter als Führungspersonal für ihre Tankstellen.

Manfred L. ist auf Jobsuche, und das Stellenprofil liest sich für ihn wie ein Spiegelbild seiner beruflichen Vita: Nach der Schule hat er eine Lehre als Bäcker und Konditor gemacht. Er war Restaurant-Manager in der Gastronomie-Sparte eines amerikanischen Lebensmittelkonzerns, hatte Verantwortung für Personalpläne und für knapp kalkulierte Budgets. Zuletzt stieg er ins Leitungsteam einer überregionalen Supermarktkette auf, erst als Abteilungsleiter, später als Filialleiter. Jetzt also Verantwortung für eine Tankstelle, ihre Mitarbeiter und Umsätze in Millionenhöhe? Manfred L. ist zu diesem Zeitpunkt 48 Jahre alt, glücklich verheiratet und wie er glaubt: der ideale Kandidat.

Knapp eine Woche später findet er sich in einer luxuriös eingerichteten Hotellobby in einer süddeutschen Universitätsstadt wieder. Er trifft einen Vertreter des Mineralölkonzerns zum ungezwungenen Kennenlernen, wie es vorab heisst. Noch auf dem Rückweg klingelt das Handy, und eine höfliche Stimme lädt Manfred L. zu einem zweitägigen Assessment-Center ins Ruhrgebiet ein. Empfangen wird er in Bochum in der Lobby eines Vier-Sterne-Hotels, zu Fuss erreichbar liegt die Aral-Zentrale. Manfred L. ist in diesem Moment überzeugt, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, schliesslich ist Aral der Platzhirsch in der Tankstellen-Branche. Mit 2500 Stationen und knapp 1300 Partnern. Und allem Anschein nach mit gesunden Finanzen, wie Manfred L. aus dem Anblick der pompösen Hotellobby schliesst.

Dann beginnt das Bewerbertraining. L. muss typische Problemsituationen im Leben eines Tankstellenpächters lösen. Pro Szene, die jeweils mit Testkunden von der Personalabteilung nachgestellt wird, hat er 30 Minuten Zeit, um die Situation zu entschärfen und zu bewältigen.

Da gilt es, nörgelnde Kunden mit viel Geduld und Servicebereitschaft zufriedenzustellen. Da müssen der richtige Ton getroffen und die richtigen Worte gefunden werden, wenn ein Kunde sich über ein verdorbenes Brötchen echauffiert. Manfred L., der in über zwei Jahrzehnten Berufserfahrung zehntausende Kunden mit einem Lächeln verabschiedet hat, löst die Aufgaben schnell und präzise. Und meist zwanzig Minuten schneller als seine Mitbewerber. Im Auswertungsgespräch wird ihm dies vom dreiköpfigen Assessment-Center-Team als Arroganz und Selbstgefälligkeit ausgelegt, so empfindet es L. zumindest. Er wird ermahnt, sich genau an Regeln und Abläufe zu halten. Danach schwärmt das Trio überschwänglich vom Tankstellengeschäft und davon, was ein selbständiger Pächter dort alles erreichen könne.

Wenige Tage später erhält Manfred L. einen Anruf von einem TBL, einem Tankstellenbezirksleiter. Für den Konzern ist er das Bindeglied zu den selbständigen Pächtern, macht regelmässig Kontrollen vor Ort, überprüft die Einnahmen und hat ein Auge auf deren Einsatzwillen. An diesem Tag, erinnert sich Manfred L., klang die Stimme des TBL freudig erregt. Er dürfe ihm im Namen der Aral gratulieren. Die beabsichtige, ihm eine Tankstelle zur Pacht anzubieten. Und das sogar in seiner Heimatstadt. Manfred L. kennt die Station. Weil er keiner ist, der lange zaudert, sagt er zu. Den 21-seitigen Aral-Tankstellen- und Aral-Store-­Konzeptvertrag unterschreibt er Tage später, inklusive 31 mehrseitigen Zusatzvereinbarungen, die als Anlagen Teil des Vertrags werden.

 

November 2009. Manfred L.s Tankstelle liegt an einer der Ausfallstrassen der Stadt, beste Lage, wenige hundert Meter vom Bahnhof entfernt, verkehrsgünstig. Mit fünf Zapfsäulen für Benzin- und Dieselkraftstoff. Alle von der Eichbehörde zugelassen, guter baulicher Zustand. Ein weisser Funktionsbau mit breiten Fensterfronten und ein himmelblaues Metalldach, das mit seinem blauen Neonröhrenband die Nacht durchstrahlt. Hier wirkt Manfred L. jetzt. Tag und Nacht. Ein Preismast zur Strasse hin, eine Waschstrasse und drei stolze Fahnenmasten geben der Station Farbe und Charakter. Über allem das Stationslogo: der grosse Aral-Diamant mit weisser Schrift auf hellblauem Grund.

Noch gibt es für Manfred L. viel zu lernen. Als selbständiger Pächter und Chef von acht Mitarbeitern, die den Betrieb rund um die Uhr am Laufen halten müssen, gilt es jetzt, die Spielregeln des Betriebs genau zu studieren. Also auch die Eigenheiten der drei grossen Geschäftsfelder einer Tankstelle: Kraftstoffverkauf, Shop und Waschanlage. Besonders der Kraftstoffverkauf hat seine ganz eigenen Gesetze. Manfred L. ist in diesem Feld Handelsvertreter der Aral AG. Er hat die Verfügungsgewalt über 40 der rund 56 000 Zapfpistolen zwischen Flensburg und Lörrach, zwischen Aachen und Görlitz. Der Sprit, der aus seinen unterirdischen Tanks über die Befüll-Stutzen der Zapfsäule fliesst, bleibt immer Eigentum des Mineralölkonzerns. Manfred L. ist lediglich derjenige, der den Kraftstoff im Namen und im Auftrag des Konzerns unter die Leute bringt.

Dafür steht ihm eine Provision zu. Im Pachtvertrag steht, dass Manfred L. pro Liter des verkauften Sprits 1,1 Cent verdienen soll. Den Liter Super verkauft Aral oft zwischen 1.30 Euro und 1.60 Euro. Das sind 129 beziehungsweise 159 Cent, an denen andere verdienen. Nur ein einziger Cent bleibt für Manfred L.

 

Herbst 2010. Ein Jahr ist vergangen. Manfred L. steht im Kassenbereich seines Tankstellenshops. Er besetzt die Mittagsschicht von 10 bis 17 Uhr. Hinter ihm: sauber aneinandergereihte Regalreihen mit Zigaretten, Zigarillos und Drehtabak. Vor ihm: prall gefüllte Regale mit Snickers, Mars, Gummibärchen und Bifis. Mitten drin: ein stolzer und gutgelaunter Pächter in seiner Schaltzentrale. Sein Blick richtet sich bald auf die Videomonitore vor ihm, bald auf die Kunden hinterm Tresen und bald auf die Zapfsäulen draussen, an denen es Super, Super Plus und Diesel zu tanken gibt.

Manfred L. liebt seinen Beruf. Und seine Kunden sollen das sehen. So steht der inzwischen fast 50-Jährige mit akkurat gebügeltem, hellblauem Hemd hinter dem Kassentresen, grüsst jene, die den Shop betreten, und verabschiedet die anderen, die hinauseilen. Mach’s gut, ruft er einer Kundin beim Gang durch die gläserne Shop-Tür hinterher. Herr Professor, das ist aber schön, dass Sie mal wieder vorbeischauen, ergänzt er noch im selben Atemzug. Auf seiner Brusttasche ist mit weissem Garn sein Name eingestickt. Manfred L. ist ein freundlicher, kumpelhafter Typ. Manche seiner Kunden nennen ihn sogar beim selben Spitznamen wie viele seiner Freunde. Und Manfred L. schaut in viele Gesichter: zufriedene ebenso wie hadernde, hilfesuchende ebenso wie hochnäsige oder arrogante. Er begegnet Menschen mit mehrfarbigem Drachen-Tattoo im Gesicht, Piercings und Ringen in Augenbrauen, Nase, Lidern und Haut. Immer mal wieder kommen auch Promis, ein Schauspieler aus einem Tatort oder ein Top-Fussballer aus der örtlichen Mannschaft. Eingereiht in die Schlange, werden sie plötzlich zu ganz normalen Menschen, die wie alle anderen auch Schlange stehen müssen und Geduld brauchen. Für Manfred L. ist das die demokratische, gerechte Seite der Tankstelle.

Dabei läuft nicht alles dort nach dem demokratischen Prinzip. Die Spritpreise zum Beispiel. Sie werden um 12, um 17 und um 22 Uhr erhöht, vollautomatisch und dirigiert von der Bochumer Zentrale. Wenn Kunden ihn fragen, warum das passiere, antwortet L. ehrlich und sagt höflich, aber bestimmt: «Reine Willkür.» Und nicht selten fügt er hinzu, dass er die Preispolitik des Konzerns vor allem für eins hält: Abzocke. Sein Tipp lautet, immer kurz vor diesen Uhrzeiten zu tanken. Und wenn das nicht klappt, wünscht er sich, dass seine Kunden den Menschen hinter dem Kassentresen trotzdem mit Respekt behandeln.

 

2013: Drei Jahre sind vergangen. Noch immer gibt es Manfred L. ein gutes Gefühl, wenn Kunden, nachdem sie bei ihm getankt haben, den Weg nach Hause schaffen, oder wenn sie mit vollem Tank und frisch gewischten Frontscheiben in den Urlaub aufbrechen. Aber wann hat er selbst eigentlich zum letzten Mal Urlaub gemacht? Manfred L. hat eine 24-Stunden-Station. Er kommt ins Grübeln, während ein Kunde nach dem anderen die EC- und Payback-Karte durch das Lesegerät zieht. Manchmal steht Manfred L. auch 36 Stunden am Stück hinter der Kasse. Nicht, weil er will, sondern weil die Grippewelle bei seinen Mitarbeitern umgeht, weil er mehr Personal nicht bezahlen oder auftreiben kann. Auch krank schleppt Manfred L. sich zum Dienst, weil die Tür der Tankstelle aufbleiben muss. Der Mineralölkonzern würde ihn für die entgangenen Einnahmen im Spritgeschäft haftbar machen, das ist im Pachtvertrag so festgehalten.

Nachtdienst. Ab 22 Uhr bleibt die Shop-Türe zu. Aus Sicherheitsgründen. Der Verkauf läuft jetzt über den Schalter in der Glasfront des Shops. Nachts gehen vor allem Bier, Chips, Zigaretten, Red Bull und der günstigste Wodka über die Durchreiche. Die Tankstelle bei Nacht ist wie ein anderer Planet, mit eigenen Regeln und mit anderen Bewohnern. Einer davon ist ein Mann, der sich einmal im Monat zwischen vier und fünf Uhr in der Früh mit dem Taxi zur Tankstelle bringen lässt. Ein verschlossener Typ, Anfang 40. Er kauft Dinge des täglichen Gebrauchs für über 300 Euro, steigt ins Taxi und ist weg. Im nächsten Monat kommt er wieder. Wie viel Angst dieser Night-Shopper wohl vor der Welt und ihren Bewohnern hat?

Bisweilen spielen sich auch kleine Krimis ab, mit filmreifen Szenen. Vor allem dann, wenn der Herr mit dem Gothic-Mantel und dem pechschwarzen, langen Haar vorfährt. Schwarze Limousine. Erster Eindruck: chinesischer Mafia-Pate. Ob er das tatsächlich ist, wissen Manfred L. und seine Mitarbeiter nicht. Mysteriös ist es dennoch, was sich dann in wiederkehrender Routine abspielt: Weitere Limousinen fahren vor, Männer steigen aus, diskutieren, werden laut, manchmal knallen Türen, manchmal quietschen sogar die Reifen. Dann verschwindet die seltsame Fahrzeugkolonne in der Nacht.

Angst hat Manfred L. nicht. Dazu hat er schon zu vielen Menschen die Stirn geboten, hat so manche brenzlige Situation entschärft, Streit geschlichtet. Vielleicht ein wenig Respekt, das hat er. Und genau deshalb ist er an seiner Tankstelle auf Überfälle gut vorbereitet. Als Pächter muss er das sein, denn das Diebstahlrisiko liegt im Shop-Bereich bei ihm, nicht beim Konzern. Für jeden Schoko-Riegel und jede Packung Zigaretten trägt er das Risiko. Deshalb ist unter der Ladentheke ein grosser, roter Notfallknopf installiert, der direkt mit der Polizei-­Leitstelle verbunden ist. Deshalb hat Manfred L. für die meisten Kunden unsichtbar parallel zum Türrahmen am Eingang eine Holzstange angebracht. Auf der Stange sind Klebebänder, in drei unterschiedlichen Farben: oben gelb, mittig grün und unten rot. Flüchtet ein Täter, kann Manfred L. der Polizei die ungefähre Grösse des Verdächtigen mitteilen. Sein Personal ist angehalten, Täter mit ihrer Beute ziehen zu lassen.

Aral richtet die Augen hingegen vor allem auf den eigenen Besitz: den Sprit. Zwölf Kameras sind an Manfred L.s Tankstelle installiert, allesamt Eigentum der Aral AG. Kontrolliert werden vor allem die Zapfsäulen, um Wegfahrer gerichtsfest zu dokumentieren. Bei den Spirituosen- und Lebensmittelregalen gebe es dagegen Überwachungslücken, just an den Stellen, die für ihn als Pächter das grösste Verlustrisiko darstellen. Manfred L.s Fazit: Kontrolliert wird, was Aral nützt. Streiken die Kameras, muss er die Reparaturkosten begleichen. Auch das ist vertraglich so geregelt.

 

2017: Sieben Jahre sind vergangen. Es ist 5 Uhr in der Früh. Noch eine halbe Stunde, bis der Morgenverkehr beginnt. Dann wird sich vor dem Tresen eine kleine Schlange bilden. Eine Stunde später sind zwei Kassen geöffnet. Manfred L. hat Frühschicht, über ihm prangt ein Schild mit Lettern im Hollywood-Stil, das seine Kunden fragt: «HUNGER?» Bevor sie zubeissen können, muss Manfred L. für Nachschub sorgen. Vor ihm ein Backblech mit Teigrohlingen. Er greift in eine Dose, streut mit Schwung Salz über das unfertige Laugengebäck. Dann geht es bei 170 Grad für fünfzehn Minuten in den Ofen.

Bis das Klingeln des Ofens ertönt, gehen die schon zubereiteten Brötchen und die süssen Teilchen in den Verkauf. Konzen­triert legt Manfred L. die Ware in die gläserne Bistrovitrine: Panini mit Hirtenkäse, Donuts mit kakaohaltiger Glasur, XL-Schoko-Muffins und drei Sorten Croissants. Was im Angebot ist, entscheidet Aral. Der Backofen klingelt. Der Bestseller unter den Tankstellenartikeln kommt in ein braunes Rattan-Körbchen vor der Theke: die Brezel. 3000 Stück verkauft Manfred L. davon jedes Jahr. Heute gibt es das salzbestreute, verdrehte Glück der Autofahrer im Doppelpack für nur 1.70 Euro.

Hinter jeden Artikel in der Bistrovitrine drapiert Manfred L. für die Kunden unsichtbar ein briefmarkengrosses Kärtchen. Darauf ist die Uhrzeit vermerkt, wann das Brötchen aus dem Verkauf muss. Die Vorgaben sind strikt: Die Liegedauer ist minutengenau vorgegeben. Danach muss die Ware weg. Das widerstrebt Manfred L., weil er als gelernter Bäcker sehr gut entscheiden könnte, wie lange seine Ware für die Kunden einwandfrei geniessbar ist. Die Entscheidung übernimmt jetzt die Konzernzentrale. Die Kosten trägt er. Hält er sich nicht an die Wegwerfregeln, hat das Konsequenzen. Erst ein Bericht, dann eine Abmahnung, dann vielleicht der wütende Auftritt eines TBL, sagt L.

Schon ein paar kleine Ermahnungen können dafür ausreichen, dass ein Tankstellenbezirksleiter ganz nebenbei den Begriff «Kündigung des Pachtvertrags» fallenlässt. Manfred L. weiss das aus Erzählungen von Kollegen. Seit 2014 ist er Mitglied im Tankstellen-­Interessenverband (TIV), einem Verband, der die Belange der Pächter gegenüber den Mineralölkonzernen vertritt. Dort heisst es: Oft seien es subtile Drohungen, die von den Pächtern allerdings sofort verstanden würden. Das schaffe ein Klima der Angst und der Unterordnung. Es werde geschwiegen, man fügt sich. Denn wer opponiert, der fliegt, berichten Verbandsvertreter. Und Aral zähle gegenüber seinen Pächtern noch zu den eher kooperativen Mineralölgesellschaften. Warum der Konzern gegenüber den Pächtern so harte Bandagen anlegt, das weiss Manfred L. aus dem Intranet für Tankstellenpächter. Manfred L. liest dort, dass der Konzern profitabler werden will. «Accelerator» heisst das Programm, das die Arbeit an der Tankstelle beschleunigen soll. «Accelerator» ist auch ein Modewort der Startup-Branche, bezeichnet dort eine Institution, die Gründern mit Coaching den Weg in die Eigenständigkeit bahnen will. Bei Aral sei genau das Gegenteil geschehen, sagt Manfred L. Mit Beginn des Programms im Jahr 2008 seien die Pächter immer abhängiger geworden. Spürbar sei das an vielen Stellen, besonders deutlich am Sortiment. Konnten Pächter früher noch eigene Akzente setzen, um ihren Shop auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abzustimmen, gilt jetzt im Aral-Store: Was in den Shop muss und darf, entscheidet die Zentrale. Einheitlichkeit ist Trumpf. Doch nicht nur bei der Auswahl der Waren wurden neue Abhängigkeiten geschaffen: auch bei der Werbung dafür. Erlaubt ist nur, was Aral zuvor genehmigt hat. Ein eigenständiges Auftreten des Pächters: unerwünscht. Offiziell nennt der Konzern seine selbständigen Tankstellenpächter aber noch immer «Partner».

Vom Warenlager schallt ein lautes «Tschaui» in den Shop herüber, dann fällt die Tür von aussen ins Schloss. Dienstags und donnerstags bringt der Lieferant die Waren vom Grosshändler Lekkerland. Für Manfred L. oder für einen seiner acht Mitarbeiter beginnt dann die Uhr zu ticken. Kartons öffnen, Wareneingang prüfen und mit Häkchen bestätigen. Lagerregale auffüllen und im Shop die Lücken schliessen. Dazu kommen weitere Alltagsaufgaben: Kaffeebohnen nachfüllen, Milch und Zucker am Bistro-Tisch kontrollieren, neue Coffee-­to-go-Becher holen. Kundentoilette reinigen, Zeitungslieferung sortieren, Fahrbahn kehren, Waschanlage aufsperren.

Viele Arbeiten müssen parallel ablaufen. Eine Vier-Stunden-­Schicht ist mit drei Stunden und fünfzehn Minuten kassieren eingetaktet. 45 Minuten sollen fürs Auffüllen von Zigarettenregal, Getränkekühlschrank und Bistro-Theke genutzt werden. Das gilt nachts, wenn kaum einer sich an die Tankstelle verirrt. Das gilt in der Rush-Hour von sechs bis neun in der Früh, wenn sich im Sekundentakt die Shop-Tür öffnet. 61 Positionen umfasst der Aufgabenplan, der in Tabellenform ausgedruckt wird. Manfred L. und seine Mitarbeiter haben die 61 Punkte abzuarbeiten, die allermeisten davon täglich. Fehlt ein Haken, müsste die Aufgabe eigentlich die nächste Schicht übernehmen. Das sei bei dieser Arbeitsbelastung nicht möglich, sagt Manfred L. Deshalb seien Leerstellen im Aufgabenplan üblich und für den TBL eine einfache Möglichkeit, Druck auf Pächter auszuüben.

 

Den Takt an seiner Tankstelle bestimmt schon seit geraumer Zeit nicht mehr Manfred L., sondern das «Labour»-Modell. Das ist eine Software, die von Aral als Arbeitszeitmodell für den effizienten Einsatz der Mitarbeiter eingesetzt wird. Es ist Teil des sogenannten Tankstellen-­Management-Systems. Für Pächter ist das Programm Pflicht. Mit dem Pachtvertrag musste Manfred L. zustimmen, die Software zu pflegen und zu aktualisieren. Und er musste eine Offenlegungseinwilligung unterschreiben. Ohne die hätte er den Pachtvertrag nicht bekommen. Mit ihr ist er gläsern, bis auf den letzten Cent.

Jetzt sitzt das «Labour»-Modell Manfred L. im Nacken. Und das ist wortwörtlich zu verstehen. Hinter seinem Arbeitsplatz im Chefbüro steht ein zweiter Computer mit Standleitung zur Konzernzentrale nach Bochum. Dort werden seine Umsätze, die Kundenfrequenz und die Finanzbewegungen auf seinem Konto aufgezeichnet.

Anhand der Verkaufszahlen der letzten fünf Wochen rechnet die Software für Manfred L. aus, wie hoch die Kundenfrequenz in seinem Shop war. Auf Basis dieser Frequenz macht das System Vorgaben, wie viel Personal Manfred L. einsetzen sollte, um als Pächter schwarze Zahlen zu schreiben. «Stundenempfehlung» wird das genannt. 226 Arbeitsstunden spuckt das System für diese Woche aus. Der Pächter allein sollte davon mindestens fünfzehn Stunden an der Kasse abdecken, sonst wird es für ihn unwirtschaftlich, rechnet das System vor. Dabei arbeitet Manfred L. in Wirklichkeit weit mehr als diese fünfzehn Stunden an der Kasse und spart dadurch weit mehr Personalkosten, als das System eigentlich von ihm verlangt. Trotzdem ist sein Jahresertrag als selbständiger Pächter in den vergangenen Jahren kontinuierlich geschrumpft. Von rund 72 000 Euro vor Steuern im Jahr 2013 auf zuletzt gerade einmal noch 33 000 Euro. Und das mit einer Tankstelle, die über 4 Millionen Euro Umsatz macht. Wie kann das sein?

Durch ein ausgeklügeltes System, sagt Manfred L., bei dem die Kosten auf den Pächter abgewälzt, die Gewinne dagegen vom Konzern abgeschöpft werden. Beispiel: Kraftstoffverkauf. Rund drei der über vier Millionen Euro Umsatz generiert die Tankstelle dort. Der Pächter verdient daran mit seiner 1,1-Cent-Provision pro Liter und Jahr rund 33 000 Euro. Auf dem Papier. Denn was der Pächter hier einnimmt, muss er zu grossen Teilen sofort wieder investieren: in Personalkosten, um den Kraftstoff rund um die Uhr zu verkaufen. Von Aral sieht er dafür kein weiteres Geld mehr, denn für den Konzern gibt es die acht Mitarbeiter von Manfred L. nicht. 

Die Personalkosten trägt allein er. Im Tankstellenvertrag steht, es stehe dem Pächter frei, «zur Erfüllung seiner Verpflichtungen aus diesem Vertrag Mitarbeiter/innen zu beschäftigen». Mehr nicht. Der Mineralölkonzern braucht sich damit nicht um deutsches Arbeitsrecht, nicht um tarifähnliche Bezahlung, nicht um Kostensteigerungen, nicht um staatliche Hygiene- und Gesundheitsvorschriften zu kümmern. Es ist vermutlich der einzige Punkt, in dem der Konzern ihm die volle Freiheit lässt.

Das «Labour»-Modell organisiert dieses Geschäftsmodell, gut versteckt in den Tiefen seiner Algorithmen. Denn die Ziele der Software sind nicht die Ziele des Pächters. Im Gegenteil. Während Manfred L. auf eine faire Bezahlung seiner acht Mitarbeiter Wert legt, kennt die von Aral benutzte Software Werte wie diese nicht; Mitarbeiter und Löhne sind dem Algorithmus egal. Die Software optimiert nur, dass alle Aufgaben an der Tankstelle geräuschlos und pünktlich erledigt werden. Egal von wem, und egal zu welchem Lohn.

 

Manfred L. erinnert sich noch gut daran, wie er die Tankstelle übernommen hat. Da arbeiteten die Mitarbeiter unter dem alten Pächter noch für fünf Euro die Stunde. Manfred L. hob das Lohnniveau deutlich über den Mindestlohn von neun Euro die Stunde an, bevor es den in Deutschland überhaupt gab.

Das tat er wegen seines Gewissens, aber auch, weil er in seiner Stadt sonst niemanden mehr gefunden hätte, der für einen so mickrigen Lohn an die Tankstelle zum Schichten geht. Manfred L. geht noch weiter. Er führt Zuschläge ein. Sonntagszuschlag: 100 Prozent. Nachtzuschlag: zwischen 25 und 50 Prozent. Feiertagszuschlag: 125 Prozent. Im Einzelhandel, der nur tagsüber öffnet, hat eine faire Bezahlung vergleichsweise geringe Auswirkungen. Im 24-Stunden-Betrieb ist das anders. Anständige Bezahlung schlägt da richtig zu Buche. Für Manfred L. lässt das nur einen Schluss zu: Das «Labour»-Modell zwingt ihm eine unmoralische Entscheidung auf, subtil und hinter Programmiersprache versteckt: Spart Manfred L. nicht bei den Löhnen seiner Mitarbeiter, kürzt er damit automatisch seinen eigenen Jahresgewinn als Pächter. Denn seinen Betriebsgewinn aus eigenem Antrieb zu steigern, wie andere Selbständige das normalerweise tun können, das geht bei Manfred L. nur sehr eingeschränkt.

Die Gründe dafür liegen in der Bochumer Konzernzentrale. Denn hier wird entschieden, ob Manfred L. an seiner Tankstelle Gewinn macht, und wenn ja, welchen. Die Entscheidung darüber fällt an einem einzigen Tag am Ende eines jeden Jahres. Dann muss er zum Rapport – entweder beim Tankstellenbezirksleiter oder bei dem von Aral «empfohlenen» Steuerberater. Dabei wird für ihn ein Geschäftsplan erstellt. Echte Mitsprache hat er keine. Im Auftrag der Aral ermittelt der Steuerberater den «Opportunitätsgewinn» für seine Tankstelle. Gemeint ist damit der Betrag, den der Mineralölkonzern dem Pächter im kommenden Jahr als Verdienst zugestehen will. Offiziell erwähnt wird das nirgends. Der Begriff erscheint in keinem Vertrag. Sein Steuerberater hat Manfred L. auf dieses Vorgehen aufmerksam gemacht. Streng vertraulich, versteht sich, denn aus Sicht des Konzerns hat er mit der Offenlegung dieses Aral-internen Verfahrens seine Treue- und Verschwiegenheitspflichten verletzt.

Für Manfred L.s Betrieb bedeute es eine faktische Verdienstobergrenze, die auf 50 000 Euro pro Jahr festgesetzt worden sei, sagt er. Wie die Zahl ermittelt wird, bleibt im Dunkeln.

Ob Manfred L. diese Verdienstobergrenze allerdings je erreicht, steht dabei in den Sternen. Sicher ist dagegen, was passiert, wenn die Geschäfte des Pächters besser laufen als erwartet. Übersteigt sein Gewinn die anvisierte Summe, werden die Mehreinnahmen vom Konzern abgeschöpft. In Manfred L.s Fall nutzt Aral dafür drastisch überhöhte Einkaufspreise, die der Pächter für den Nachschub im Shop bezahlen muss. Von 2013 auf 2014 bedeutete das für ihn, dass sein Pächtergewinn von einem Jahr aufs nächste um 22 000 Euro sank, bei gleichbleibend guter konjunktureller Lage.

 

Acht Jahre sind vergangen. Es ist Herbst 2017. Manfred L. hat sich bei seinen Kunden einen Namen gemacht. Er ist eine Person des öffentlichen Lebens in der Stadt. Für den Konzern, der eigentlich hinter ihm stehen sollte, ist er allerdings nur eine zehnstellige Nummer. Also die Nummer, die der Konzern braucht, um Manfred L. die Pachtabrechnung zu stellen.

Dass Manfred L. den Shop betreiben darf, dafür zahlt er Pacht. Umsatz-Pacht. So verdient der Konzern bei jedem verkauften Artikel im Shop-Bereich mit: 12,5 Prozent vom Nettopreis. Von den Einnahmen der Autowäschen zieht der Konzern dem Tankstellenpächter satte 45 Prozent ab. Selbst beim Verkauf von Zigaretten, mit dem der Konzern eigentlich gar nichts zu tun haben will, weil die Margen gering sind, zieht Aral pro Schachtel fünf Prozent ein. In einem Jahr, in dem Manfred L. 975 000 Euro Umsatz in Shop und Waschanlage macht, kommen so schnell 55 000 Euro für Aral zusammen.

In den ersten beiden Betriebsmonaten forderte Aral von Manfred L. zudem noch eine Festpacht, die wie eine Miete auf das Tankstellengebäude daherkam. 6000 Euro pro Jahr. Später fiel diese Standortpacht weg – ohne Begründung. Dafür entdeckt Manfred L. in seiner Kostentabelle Zusatzpachten, auch wenn diese nicht so genannt werden. Das beginnt bei der Waschanlage, die Eigentum der Aral AG ist. Die Reinigungskosten für die SuperWash-Anlage trägt allein der Pächter, ebenso wie die Kosten für die Waschchemie. Beides sei mittlerweile sauteuer, sagt Manfred L. Ein ähnliches Bild bei der Brandschutzversicherung. Auch die muss Manfred L. bezahlen, obwohl das Gebäude der Aral AG gehört. Kostenpunkt für Manfred L.: weitere 1600 Euro im Jahr.

Doch damit nicht genug: Aral verdient an jedem Artikel, der im Shop über die Ladentheke geht, doppelt. Der Grund dafür liegt in den berühmt-berüchtigten Tankstellenpreisen, die Kunden nerven und Manfred L. in Rage bringen. Er nennt diese Preise auch Apothekenpreise und beschreibt damit, was Kunden durch den Kopf geht, wenn sie eine Dose Red Bull im Supermarkt für 1.19 Euro kaufen, an der Tankstelle aber 2.59 Euro bezahlen sollen. Für Manfred L. sind diese hohen Preise ein greifbarer Beweis, wie die Mineralölkonzerne mit ihren Pächtern umspringen. Wie sie seine Einkaufspreise so sehr in die Höhe schrauben, dass er, um selbst noch zu verdienen, den Preis in astronomische Höhen treiben muss.

Wenn seine Kunden ihn also fragen, warum die Tankstelle ein so teurer Ort ist, dann nimmt Manfred L. sich die Zeit und erklärt es ihnen. Er malt dann zuerst das Bild einer Lieferkette auf. Über allem thront dort der Mineralölkonzern, der von vorne bis hinten die Kette dominiert. Manfred L. zeichnet anschliessend sich selbst ein. Ein kleiner Punkt am Ende der Kette. Und in der Tat, laut Pachtvertrag muss Manfred L. beim «Empfehlungslieferanten» von Aral, dem Grosshändler Lekkerland einkaufen. Die Rechnung für die Dose des klebrig-­süssen Energydrinks bekommt Manfred L. allerdings nicht vom Grosshändler, wie man vermuten könnte, sondern von Aral. Und statt einem Einkaufspreis von 80 Cent, wie die Dose Red Bull derzeit im Grosshandel vertrieben werde, müsse er als Pächter einen Einkaufspreis von über 1 Euro akzeptieren, sagt Manfred L. Allein bei diesem Artikel verdiene Aral also noch einmal 20 Cent extra: am Pächter. Bei allen anderen Artikeln laufe es ähnlich. Besonders perfide aus Sicht von Manfred L.: Auf den so überteuerten Artikel zahlt ein Pächter beim Verkauf an den Kunden noch einmal die vorher genannten 12,5 Prozent Umsatzpacht an Aral. Und diese wird grösser, je höher der Verkaufspreis des Artikels ausfällt. 

Manfred L. und die Interessenverbände der Branche lassen keinen Zweifel daran, dass die Konzerne ihre Marktmacht gegenüber den selbständigen Pächtern missbrauchen. Auch der jeweilige Grosshändler ist Teil des Schweigekartells. Wenn Kunden Manfred L. deshalb fragen, wie er sich seiner Rechnung so sicher sein könne, lacht er und beginnt mit den Fingern die Zahl seiner Quellen hochzuzählen. Erstens: seine Erfahrung als langjähriger Filialleiter einer Supermarktkette, dessen Hauptjob es war, beim Grosshandel einzukaufen. Zweitens: Analysen der Interessenverbände der Pächter, die ähnliche Geschäftspraktiken bei vielen Mineralölkonzernen beobachten. Drittens: die Auswertungen von Achim Hirsch, einst Aral-Tankstellenpächter und heute Berater für Pächter, die im Rechtstreit mit Mineralölkonzernen fachlichen Beistand suchen. Und wer dann noch Zweifel habe, so Manfred L. weiter, der solle die Sektor-Untersuchung vom Bundeskartellamt aus dem Jahr 2011 aufschlagen. Schon dort sei die zweifelhafte Preispolitik der Mineralölkonzerne scharf kritisiert worden. Wenn auch ohne politische Konsequenzen.

Manfred L. spricht über all das. Laut. Dabei geht er ein hohes persönliches Risiko ein. Denn Kritik zu äussern, ist im Leben eines Tankstellenpächters nicht vorgesehen. In diesem Text wurde L.s Name deswegen anonymisiert, der Klarname liegt der Redaktion jedoch vor, ebenso wie die Adresse der betreffenden Aral-Tankstelle. Der Autor hat dort viele Tage recherchiert, um zu verstehen, wie das «System Tankstelle» funktioniert. Besonders offensichtlich wurde dabei: Ein engmaschiges Kontrollsystem sorgt dafür, dass kritische Stimmen verstummen. Der Tankstellenbezirksleiter und seine regelmässigen Kontrollen sollten dem Pächter vor Augen führen, dass er beobachtet werde, glaubt Manfred L. Zudem schicken externe Dienstleister anonyme Testkunden vorbei. «Der Testkunde war da», so steht es dann über dem vierseitigen Fragebogen, den Manfred L. anschliessend zur Kenntnis bekommt. Sein letzter Testkunde war demnach ein 30-jähriger Mann, der um 20 Uhr 03 die Tankstelle betrat, um Qualität und Service zu bewerten. Manfred L. bekommt regelmässig Bestnoten. Aus Konzernsicht ärgerlich sind nur die Punkte, die auch dieser Testkunde bemängeln muss. Manfred L. wollte ihm keine Zusatzangebote andrehen. Das «Accelerator»-Programm der Aral macht das aber zur Pflicht.

Je besser die Bepunktung von Manfred L. ist, desto höher ist auch der Bonus, den der Tankstellenbezirksleiter am Ende des Jahres erhält. Das hat Manfred L. im Gespräch mit Verbandsvertretern und Pächterkollegen erfahren. Kaum verwunderlich, dass der TBL viele Druckmittel nutzt. Auch die Sicherheiten, die Manfred L. hinterlegen musste. «Das Sicherheitenbedürfnis von Aral beträgt insgesamt 50 000.00 Euro», heisst es dazu im Pachtvertrag. Manfred L. brachte das Geld aus eigenen Mitteln auf, liess eine Grundschuld auf ein Grundstück eintragen. Viele Pächterkollegen, die nicht über entsprechende Rücklagen verfügen, verschulden sich hier bereits das erste Mal. Für den Tankstellenbezirksleiter eröffnen sich so neue Spielräume. Auch in seiner Kommunikation mit Manfred L., der öfter einmal von seinem TBL hören durfte: «Denken Sie daran, Sie haften mit Ihrem gesamten Privatvermögen.»

 

Anfang Dezember 2017: Manfred L. sitzt mit gekrümmtem Rücken an seinem Schreibtisch im Chefbüro. Ein altrosa gestrichenes Hinterzimmer, das gerade einmal Platz für einen Schreibtisch, einen mausgrauen Rollladenschrank und ein Espresso-Tischchen mit zwei weissen Holzstühlen bietet. Er ist erschöpft. Sein Schrittzähler zeigt an, dass er in den letzten acht Stunden acht Kilometer in und um die Tankstelle zurückgelegt hat. Vor ihm auf dem Tisch ein DIN-A4-Blatt mit der Ertragsprognose für das laufende Jahr. Den ansonsten beherrschten und zu Spässen aufgelegten Pächter packt eine innere Wut. Er greift zum Hörer.

Wenige Stunden später sitzt Manfred L. in der Kanzlei seines Steuerberaters. Krisengespräch. Es geht um ein Geschäftsmodell, das mit Blick auf die Details keines mehr ist, dies mit beeindruckenden Zahlen aber zu kaschieren weiss. Genau das zeigt Manfred L.s Geschäftsplan: 3,2 Millionen Euro Umsatz mit Kraft- und Schmierstoffen. 1,1 Millionen Euro Umsatz im Shop und in der Waschanlage. Daraus kann Manfred L. laut Rechnung einen Bruttoverdienst von rund 317 000 Euro für das Gesamtjahr 2017 erwarten. Abziehen muss er 167  000 Euro für Personalkosten, rund 81 000 Euro für sonstige Betriebskosten und rund 60 000 Euro für die Umsatzpacht an Aral. Werden noch 19 000 Euro an sonstigen Einnahmen aus der Kraftstoffprovision gegengerechnet, ergibt sich eine Ertragsprognose von gerade einmal 28 000 Euro Pächtergewinn für das aktuelle Geschäftsjahr. Steuern hat er davon noch nicht gezahlt. Der Steuerberater bestätigt Manfred L., dass er richtig liest. Auch wenn der Pächter es noch immer nicht fassen kann, dass diese Summe der Lohn sein soll für das Führen eines Unternehmens mit mehr als vier Millionen Euro Umsatz, einer 60-Stunden-Woche und dem vollen Unternehmerrisiko.

Manfred L. weiss nur zu gut, was ihm droht, wenn er jetzt nicht handelt. Schicksale überschuldeter Pächter kennt er zuhauf. Privatinsolvenz, Familienkrise oder Burnout: manchmal von allem etwas. Wäre er kein selbständiger Pächter, sondern ein festangestellter Geschäftsführer des Konzerns, dann müsste der ihn nach dem Tarifvertrag der chemischen Industrie bezahlen. Bei einem Tankstellen-Umsatz von 4,3 Millionen Euro hätte Manfred L. so ein Jahresgehalt zwischen 60 000 und 80 000 Euro bekommen müssen, sagen Verbandsvertreter. Nach einer Schätzung des Tankstellen-Interessenverbands sparen die Konzerne durch das ausgeklügelte Pachtsystem mindestens 150 000 Euro pro Station und Jahr. Das ist Reingewinn für Aral & Co., weil nicht die Löhne gezahlt werden, die den Beschäftigten nach Tarif der chemischen Industrie eigentlich zustehen.

Gemeinsam prüfen der Steuerberater und Manfred L. seine Optionen. Um zu überleben, müsste L. jeden Tag 20 Prozent mehr Umsatz machen. Das erscheint wenig realistisch. Oder er braucht deutlich bessere Einkaufskonditionen. Und zwar sofort. Der Steuerberater rät ihm, auf Aral zuzugehen. Manfred L. tut das – auf seine Weise.

 

Am nächsten Morgen ruft Manfred L. seinen TBL an. Telefonisch erläutert er, mehr für sich als für sein genervt klingendes Gegenüber, wie sein miserables Jahresergebnis zustande kommt und welchen Anteil die Aral daran hat. Wie also der Konzern mit dem Wechsel vom Grosshändler Lekkerland zum Grosshändler Rewe noch einmal spürbar die Arbeitsbelastung erhöht und die Einkaufspreise für ihn als Pächter verschlechtert hat. Und wie im gleichen Zeitraum die Lohn- und Arbeitskosten förmlich explodiert seien. Beides zusammen nehme ihm die Luft zum Atmen – und sämtliche Aussichten auf Gewinn. Manfred L. verlangt bessere Einkaufskonditionen und stellt dem TBL eine einzige Frage: Wollen Sie eigentlich nicht, dass Pächter Gewinn machen? Sein Gegenüber schweigt. Als Manfred L. das Wort ergreifen will, unterbricht ihn der TBL. Abrupt. Beim Auflegen raunzt der Bezirksleiter in die Leitung, man müsse sich eben gut überlegen, ob man den richtigen Job gefunden habe, so erzählt es Manfred L. später.

Dass die miserable Situation der Tankstellenpächter nicht stärker ins Bewusstsein der Tankstellenkunden rückt, liegt daran, dass die Mineralölkonzerne Mittel und Wege gefunden haben, wie sie mit ihren chronisch überschuldeten Pächtern umgehen. Die werden im betrieblichen Wachkoma am Leben gehalten. Denn ein lückenloses Stationsnetz ist so wichtig für die Konzerne, dass die von der Privatinsolvenz gefährdeten Pächter regelmässig durch Betriebskostenzuschüsse gerettet werden. Bis zu 50  000 Euro können pro Tankstelle fliessen, haben repräsentative Umfragen unter Tankstellenpächtern ergeben. Oft decke das aber nur das aktuelle Jahresminus des Pächters ab. Vorteilhaft für den Konzern ist, heisst es von Verbandsvertretern weiter, dass die Betriebskostenzuschüsse neue Abhängigkeiten schaffen. Ein Nebeneffekt, der ausdrücklich erwünscht sei, denn so bleiben die Pächter gefügig, still und vor allem leidensfähig. Der Tankstellen-Interessenverband fordert deshalb, die Kraftstoffprovision von 1 auf 2 Cent pro Liter zu verdoppeln. Ein Ruf, der bislang auf taube Ohren stösst. Interne Auswertungen von Aral, die der Redaktion vorliegen, zeigen, dass bereits im Jahr 2011 rund 37 Prozent ihrer Tankstellenpächter überschuldet waren. Mit durchschnittlich 27 000 Euro im Minus.

Berater Achim Hirsch, der in den vergangenen Jahren die Wirtschaftspläne vieler Pächter durchgeblättert hat, schätzt, dass der Anteil hochverschuldeter Pächter seither weiter gestiegen ist. Bei Aral macht er dafür vor allem den radikalen Expansionskurs mit Rewe-to-go-Märkten verantwortlich. Denn die sinkenden Spritverkäufe wollen die Mineralölkonzerne künftig durch mehr Einnahmen im Shop-Geschäft kompensieren – und durch noch mehr Pachteinnahmen.

Aus einer aktuellen Umfrage eines Interessenverbands der Branche geht hervor, dass mindestens einem Drittel aller Tankstellenpächter in Deutschland Altersarmut droht. Und eine Mehrheit dieser Pächter kämpft schon heute zwischen Kassenraum, Zapfsäule und Warenlager ums Überleben.

Öffentlich Stellung nehmen Konzerne wie Aral und Co. zu Vorwürfen wie diesem nicht. Auch eine Anfrage der Redaktion, die Aral in allen Einzelpunkten mit den hier aufgeführten Vorwürfen konfrontiert, blieb weitestgehend unbeantwortet. Nur auf zwei von 26 Fragen antwortete Aral über ihren Pressesprecher Detlef Brandenburg. Seine Antworten betrafen das Pächterauswahlverfahren und die häufig wechselnden Spritpreise des Konzerns. Zum Umgang der Aral mit ihren Pächtern schweigt das Unternehmen. Die Begründung: «Aus Wettbewerbsgründen» könne der Konzern keine Stellung «zu Vertragsangelegenheiten» nehmen.

2015 gelobten die Mineralölkonzerne in Deutschland Besserung, unterzeichneten unter den Augen der Bundesregierung einen Verhaltenskodex. Die Tankstellengesellschaft und der Tankstellenpächter werden fair miteinander umgehen, heisst es darin. Gelebt werde der Kodex nicht, sagen Interessenvertreter der Pächter heute. Im Gegenteil: Seit Verabschiedung des Papiers sind die Bandagen noch härter geworden. Das bestätigen dem Tankstellen-Interessenverband alle Pächter, die sich in den Ruhestand verabschieden.

 

Es ist der 14. Dezember 2017. Zehn Tage vor Heiligabend steht der Bezirksleiter persönlich im Shop der Tankstelle. Unangekündigt. Ohne Vorrede teilt er Manfred L. mit, dass die Aral AG seinen Pachtvertrag auflösen wird. Manfred L. bleibt ungerührt, was den Tankstellenbezirksleiter sichtlich unruhig macht. Er wirkt unbeholfen. Konzentriert und sachlich hakt Manfred L. nach, welche Gründe den Konzern zur Kündigung bewogen hätten. In seiner Tankstelle seien ja in acht Jahren gerade einmal zwei Beschwerden eingegangen. Der Bezirksleiter räuspert sich, tritt auf der Stelle und erklärt, dass der Konzern sich bei einer fristgerechten Kündigung nicht erklären müsse, er also auch keine Begründung vortragen werde. Manfred L. schaut ihn für einige Sekunden an, mustert ihn von den Haarspitzen bis zu den Zehen und sagt: «Erbärmlich!» So erzählt er es später.

 

Juni 2018. Fast neun Jahre sind vergangen. Manfred L. geht an die weisse Pinnwand vor seinem Chefbüro und hängt Verkaufsdiagramme, Personalpläne, Hygiene-Schilder und den Regelkodex für die Tankstellenbewirtschaftung ab. Das «Steuerboard», das die Vorgaben des Konzerns dem Pächter Tag für Tag vor Augen führt, ist nun leer.

Manfred L. geht mit erhobenem Haupt. Er verlässt den Konzern ohne Schulden. Das ist selten, und das verdankt er seiner eigenen Hartnäckigkeit, aber auch der Unterstützung durch ein Netzwerk von Freunden und Beratern, die ihm bei der Auseinandersetzung mit dem Mineralölkonzern zur Seite gestanden haben. Für das System, das er zurücklässt, findet Manfred L. keine guten Worte. Menschenverachtend, ausbeuterisch und perfide nennt er es. Dass sich Manfred L. als halbstarker Jugendlicher mit Freunden an der Tankstelle traf, zum Biertrinken und zum Angeben, das bleibt für ihn die beste Erinnerung, die er mit Tankstellen verbindet. Jetzt hat er seine ehemalige Schaltzentrale, die doch nie seine eigene war, verlassen. Für immer.

 


Blick zurück

Die erste Tankstelle der Welt war eine Apotheke. 1888 kaufte Bertha Benz, die Frau des Auto-Erfinders Carl Benz, dort bei einer Probefahrt von Mannheim nach Pforzheim ein Kännchen Waschbenzin. Der Prototyp einer ersten Tankstelle wurde in Deutschland 1922 in Hannover eröffnet. In den dreissiger Jahren folgten immer mehr Tankstellen, über 56 000 Stationen stellten eine flächendeckende Versorgung sicher. Über die Jahrzehnte ist die Anzahl der Tankstellen in Deutschland stark zurückgegangen: Zu Beginn dieses Jahres waren es rund 14 500. In der Schweiz konnten Autofahrer im vergangenen Jahr an rund 3400 Tankstellen Sprit erwerben, aber auch hier ist die Anzahl rückläufig.

Blick nach vorn

Wie sieht die Tankstelle der Zukunft aus? Und wie wird sich das Mobilitätsverhalten der Menschen verändern? Das fragt sich das Institut für Verkehrsforschung des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt in Zusammenarbeit mit Aral für eine umfangreiche Studie. Die ersten Ergebnisse sagen beispielsweise: Der Mensch wird noch mobiler werden, als er es heute schon ist. Die Anzahl der zurückgelegten Kilometer wird um 24 Prozent steigen, so die Prognose. Für 2040 rechnet die Studie mit rund 43,1 Millionen PKW auf deutschen Strassen. Allerdings werden wir uns verstärkt im Auto mit Hybridantrieb oder im autonom gesteuerten Fahrzeug bewegen. Und auf zwei Rädern, denn die Studie geht davon aus, dass auch die Nutzung von E-Bikes ansteigen wird: Bis 2040 von 15 auf bis zu 30 Prozent, vor allem in den grossen Städten. Dort wird sich auch die Tankstelle stark verändern: Sie wird sich mehr und mehr zum «Umsteigeplatz» entwickeln, den der moderne Verkehrsteilnehmer zum Beispiel ansteuert, weil er von seinem eigenen Auto in ein Lufttaxi umsteigt oder einen autonomen Fahrdienst nutzt.

Zum Autor

Richard Fuchs, 39, hatte früher einen Diesel, mit dem er durch die Gegend kurvte. «Den wollte ich aber schon länger loswerden», sagt er. Das Schicksal kam ihm zu Hilfe: Seit sein Auto aufgrund eines technischen Defekts auf der Autobahn stehen blieb und Fuchs es später mit der Klapperkiste gerade noch an seinen Zielort schaffte, ist er ohne Auto unterwegs. Auf das Thema zu seiner Geschichte ist Fuchs ausgerechnet auf einer Radtour durch Brandenburg gestossen: Bei einem Stopp in einer Bäckerei kam er mit einem anderen Kunden ins Gespräch. Der erzählte von seinem ehemaligen Job an einer Tankstelle, von Burnout, Neuanfang – und Fuchs hatte sein Thema gefunden und begann zu recherchieren.

Richard Fuchs unterwegs:
AutorIn
Themen
Region